"A mí se me presentan muchos clientes que vienen de ver un supermercado en España y se sorprenden de que lo que más se vende es marca blanca y envases muy baratos. Y piensan que ellos deben de hacer lo mismo, porque si en España que es donde más se vende se hace así, yo en mi país (Colombia, China o Australia) tengo que hacer lo mismo".
El directivo sevillano defiende que administración, fabricantes y distribución deben cuidar las marcas y la presentación del producto en el mercado doméstico para generar valor dentro y fuera de España.
P. ¿Cuál es la situación en el nuevo panorama competitivo derivado de la crisis y del reforzamiento de otras empresas aceiteras dentro y fuera de Andalucía?
R. Está cayendo el volumen de compras de aceite de España, no sólo cae el precio del aceite, por lo que parece que la gente está controlando mucho su gasto. Y nosotros tenemos que hacer todo tipo de malabarismos para mantener nuestro volumen de trabajo.
En el mercado nacional estamos muy limitados, nosotros y el conjunto del sector, por la competencia que hay de otras marcas y por la marca blanca. Esta última, sobre todo en los últimos diez años, viene registrando un auge tremendo con un posicionamiento muy agresivo. En nuestro sector está copando ya más del 65% de la cuota total en España.
Ante esta situación hemos decidido encarar nuestro futuro de una manera más diversificada. Primero, con la internacionalización y la exportación. Hace casi una década que abrimos una planta en Oriente Medio de refinado, envasado y distribución de aceites para atacar todo Oriente Medio. No nos va mal, tiene ya fondo de comercio y facturación interesante. Hemos reforzado enormemente el departamento de internacionalización con gente muy buena, y con más acciones de marketing. Esto nos ha permitido crecer año a año en el exterior por encima de los dos dígitos.
Por otro lado, hemos diversificado en todo lo que tiene que ver con Enersur, que es donde hemos centrado la mayoría de nuestra inversión en estos últimos ocho o nueve años. Hoy nos aporta el 15 por ciento de la facturación global. Tiene tres patas:
-Cogeneración (en todas nuestras plantas industriales, con un volumen de en torno a 100 MW);
- Biomasa (tres plantas, dos en Jaén y otra en Sevilla, donde procesamos el alperujo: recepción, secado, y extracción de la biomasa paletizada. Llevamos ya tres años y el pasado ya alcanzamos las 500.000 toneladas de producto recibido).
- Biodiésel, que acumula una gran inversión y está ubicada en Tarancón (Cuenca) con capacidad de producción de hasta 60.000 toneladas. Dadas las circunstancias lamentables de competencia desleal de Argentina o Malasia, todo el sector lo está pasando delicado. No dependemos de esta pata, es residual, y no nos vemos muy perjudicados. Pero tras la energía, ilusión y recursos que hemos destinado a ella, aún no vemos resultados. Confío en que el Gobierno, en los próximos meses, apruebe esa orden que nos permita trabajar.
P. ¿La planta de Siria: cómo está funcionando en la actual coyuntura?
R. No hemos tenido ningún problema interno en la planta. Tenemos personas de distintas creencias dentro y nunca hemos visto problemas de convivencia dentro. Nos ha ido bien. En estos últimos meses la situación es muy grave desde el punto de vista social. Pero en la zona en la que estamos [Aleppo] no ha afectado mucho. Sí que es cierto que en algunos momentos puntuales ha habido problemas para sacar mercancía que iba a exportación o para distribuir dentro de la propia Siria (algunas ciudades). Hay que tocar madera porque no nos ha afectado mucho hasta ahora, y espero que se solucione.
P. Hace justo un año que tomasteis la mayoría de la planta de Siria. ¿Tenéis dudas ahora sobre la continuidad del activo?
R. Hace un año compramos la mitad de la planta que no poseíamos y tenemos puesta en ella muchas esperanzas. Es un mercado interesante, con muchísimo potencial, con mucho crecimiento demográfico y donde el consumo del aceite de oliva es estable, conocido y parte de la cultura.
No hemos tenido ningún problema interno en la planta. Tenemos personas de distintas creencias dentro y nunca hemos visto problemas de convivencia dentro. Nos ha ido bien. En estos últimos meses la situación es muy grave desde el punto de vista social. Pero en la zona en la que estamos [Aleppo] no ha afectado mucho.
P. ¿Cómo se cerró 2010 y cuáles han sido las principales magnitudes del año?
R. Hemos crecido en los últimos ocho años de manera interesante y este crecimiento se ha vuelto a producir en 2010 tanto en España como en el resto de áreas de negocio. El mercado nacional (envasado y venta de aceites), que hace 10 años representaba el 85% de nuestro negocio, hoy ha pasado a representar menos de la mitad.
En ingresos consolidados hemos superado los 400 millones de euros, de los que menos de 200 proceden del mercado nacional. Es el primer año en el que el resto de áreas de negocio pesan más que la nacional. El peso importante del negocio lo tiene la exportación y el envasado fuera de España.
P. Ante los movimientos en el sector aceitero español, ¿os sentís concernidos? ¿Qué análisis hacéis de ellos?
R. Habría que diferenciar. Hay movimientos en el sector productor (Hojiblanca, Jaencoop, Olivar de Segura) que entiendo que van buscando mayor concentración a la hora de ofrecer sus aceites, sus producciones porque sí es verdad que toda la cadena se ha concentrado, sobre todo en la parte de arriba en la distribución.
En la parte industrial está Deóleo, donde las cosas van un poquito mejor y yo me congratulo, es bueno que la competencia esté saneada y funcione bien. Sobre todo porque empresas de este tipo son marquistas y venden imagen, como nosotros, y que a las marcas de la competencia les vaya bien y vendan con valor y a un precio justo, es beneficioso para todos.
También es cierto que la propia Hojiblanca se ha unido a Cargill en la parte industrial. Pero unirse para tener más peso en marca blanca pues no lo veo. Porque uno de los grandes problemas que tiene este sector, aparte del problema de los precios finales al consumidor, es la capacidad ociosa, el exceso de capacidad productiva. Por ejemplo, solamente nosotros con nuestras plantas de envasado seríamos capaces de cubrir todo el mercado español. Esto lo que hace es dificultar los planes de inversión en nuevas plantas, y hace que nos centremos en la modernización y adaptación de las ya existentes.
El aceite es un mercado con pocas barreras de entrada y, con poca inversión, pones en el mercado producto envasado.
P. Pero, ¿analizáis la posibilidad de participar en este proceso de concentración?
R. No, en principio no. Estamos bien, tenemos una estrategia clara: mantener nuestro volumen en el mercado nacional. Tenemos marcas con peso, damos un servicio interesante a la distribución, y también hacemos algunas marcas de distribución que suponen un complemento a nuestra capacidad instalada.
Crecer en España es complicado, siempre se crece a costa de otros. Y esto no es lo más interesante para una empresa como la nuestra. Por eso estamos aportando por el mercado internacional, donde los crecimientos no son a costa de nadie, o por lo menos no a costa de nadie dentro de España.
Fuera somos capaces de atraer consumo, de atraer a nuevos consumidores. Somos muy innovadores, muy flexibles en el exterior. Estudiamos muy bien los mercados para adaptar nuestros productos.
Dentro podemos crecer fusionándonos para reforzarnos en el mercado nacional, pero eso tampoco lo vemos porque el mercado español, lamentablemente, aporta muy poco valor. El 65 por ciento del aceite que se vende, y en algunas categorías más del 70 por ciento, es marca de la distribución. Con una guerra de precios entre ellas. Aquí hay muy poco valor.
Nuestra ambición está en mantener nuestros volúmenes porque no puedes ser nadie a escala internacional si no eres nadie a escala nacional, hay que tener una base.
P. ¿Jugáis algún papel en la fusión de Jaencoop y Olivar de Segura? Jaencoop es accionista vuestro?
R. Es una iniciativa interna de Jaencoop de la que no tenemos ni idea. Ellos entraron en Acesur tras crear una especie de UTE con nosotros y Caja Rural de Jaén para comprar Coosur. Nos han acompañado desde el primer día y tenemos una relación estupenda con ellos. Quizá hasta mejore la relación que tenemos con ellos como fruto de esa fusión, porque quizá tengan más capacidad de ofrecer producto y saben que aquí tienen las puertas abiertas. Ellos tienen siempre una prioridad: colocar su producción. La fusión supongo que será buena para ellos, pero tampoco tengo elementos ahora para valorarla completamente.
P. ¿Qué foto actualizada podemos hacer de vuestra presencia internacional?
R. Estamos en todos los mercados en los que nos gustaría estar, aunque en algunos de ellos no con el peso que nos gustaría. Tenemos distribución directa a más de 80 países, e indirecta a entre 120 y 130. Estamos muy fuertes en Centro y Suramérica, en Irlanda, Reino Unido, Alemania, Polonia, en Australia y Nueva Zelanda.
En EEUU nuestro peso es todavía pequeño, teniendo en cuenta que es el mercado más grande fuera de la Unión Europea. Aquí tenemos capacidad de crecer y desde hace un año estamos reforzando nuestra presencia. En otros países europeos que tienen ya niveles de consumo interesantes como Francia, Centroeuropa, creemos que podemos jugar un buen papel.
P. ¿Os planteáis inversiones industriales en el exterior?
R. Es muy difícil. En principio, no. El 80 por ciento de la producción mundial de aceite de oliva está concentrada en el Mediterráneo y ya tenemos presencia en dos países, por lo que estamos ya más que cubiertos. En aceite de oliva y focalizados en la exportación, con lo que tenemos entiendo que estamos bien situados.
Lo que sí haremos será reforzar nuestra estructura comercial con alguna oficina propia en extremos oriente (China, Vietnam, Malasia, Indonesia e incluso Japón), porque tenemos muchos exportadores distintos y se necesita un servicio más cercano. También en algunas zonas de África. Estamos aún valorándolo.
P. ¿Cuáles son tus decisiones prioritarias en el escenario actual?
R. Básicamente cuidar mucho a los clientes que tenemos, dándoles el mejor servicio ya que en el mercado hay otras opciones además de la nuestra. Somos lo suficientemente interesantes en tema de precio. Y le ofrecemos un portfolio de productos a la distribución que le solucione sus problemas de categoría. En este sentido tenemos marcas muy relevantes en el mercado nacional, y también tenemos un servicio de marcas blancas con una calidad estupenda y un servicio muy bueno.
Tenemos la marca líder en venta de virgen extra en el formato de un litro, como Coosur; La Española, segunda marca en aceites refinados; y otra marca de aceites de girasol, Coosol, que también es la segunda marca en España. Cubrimos el sector en las tres categorías con marcas interesantes.
A ello se añade los nuevos productos que hemos incorporado en torno al aceite, como vinagres, salsas, con los que estrechar más la relación con el cliente, para crear una simbiosis y una necesidad mutua de existencia.
El debate sobre la marca blanca
P. La marca blanca, ¿qué peso tiene para Acesur?
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